De todos es conocido que montar una empresa es una tarea arriesgada, tiene un alto porcentaje de fracasos y en el mundo de las startups es prácticamente lo mismo. Tener una idea y poder llevarla a cabo con o sin inversión, con o sin experiencia previa no es indicativo de éxito o fracaso, pero hay detalles que han marcado el fracaso de las startups, ¿sabes cuáles son estos puntos?
Encontré un artículo en Internet titulado Cómo matar una startup (en inglés) que menciona una serie de indicadores que han demostrado ser los puntos de no retorno a un fracaso inminente para muchas startups. El artículo me pareció interesante pero lo vi un poco flojo. Para darle más fondo he buscado startups que hayan fracasado y por los puntos que se mencionan para dar datos a estos relatos.
He encontrado por el camino otros artículos en los que me basaré también, uno de los que más me atrajo por sus datos relativos a empresas reales fue este de Xataka.
Al final de cada punto comentado agregaré la solución propuesta por el autor original del artículo pero matizada por mi, para indicar una forma de evitar estos problemas. Sin embargo, aún evitando estos problemas esta lista puede no ser lo suficiente exhaustiva para contener todos los posibles casos. Queda ahí mi descargo de responsabilidad, si aún cumpliendo con todas las buenas prácticas que se mencionan la startup muere, solo queda realizar una análisis de porqué fue y agregar un punto más a esta lista.
No hay ventas
La idea de negocio puede ser la mejor del mundo pero si nadie paga o están dispuestos a pagar es un indicativo significativo de no tener aún un buen producto. Las startups que no venden no sobreviven en el largo plazo.
De este tipo de startups puedo poner cientos de ejemplos porque la mayoría de empresas que por 2012 hasta 2016 intentaron replicar el modelo de Whatsapp terminaron rápida su carrera. No es de extrañar, imitar un modelo de negocio que nunca dió beneficios solo puede situarte en el mismo punto. Dejo aquí otro artículo mencionando el mal modelo de negocio del chat.
Otro ejemplo es Twissues, una empresa que decidió agregar una funcionalidad de búsqueda en tuits. Obtuvieron muy buena tracción entre los usuarios pero terminaron cerrando, en palabras de los fundadores (Javier Padilla y Álex Guerra):
La cagamos por no tener un plan de negocio con el que monetizar el servicio, solamente crecíamos.
Hicimos un buen desarrollo y, sobre todo, rápidamente (en apenas 7 días) de un producto novedoso que buscaba mejor y más rápido que el propio Twitter; sin embargo teníamos que seguir con Moodyo y no tener el foco en una sola cosa es también un fallo importante.
La solución al problema es enfocar el negocio a las ventas como máxima prioridad para todos y en especial para el director ejecutivo de la startup.
Clientes enfadados
Las nuevas tecnologías han preparado a los usuarios y clientes a ser tolerantes con un producto que falla. Nada funciona todo el tiempo y siempre hay fallos como nos han mostrado los grandes como Amazon, Facebook, Google y otras empresas que han tenido caídas, algunas de ellas parando a muchas otras empresas por el camino.
No obstante, todo tiene un límite. El sistema no puede estar más tiempo sin servicio que funcionando, el sistema de soporte técnico debe poder responder y solucionar dudas y problemas en un tiempo comedido, la atención comercial debe facilitar procedimientos fáciles y coherentes y la comunicación de la empresa debe ser no solo coherente sino también sincera y lo más transparente posible.
La atención al cliente ha sido tan importante en tantas empresas que por ejemplo, en Chicfy, una startup malagueña que estuvo operando durante 6 años hasta que fue vendida por 10 millones de euros a Vinted (aquí la noticia), el departamento de atención al cliente era conocido como Departamento de Amor. Tenían una serie de personas en nómina únicamente para atender de forma amable y con cariño a cada una de sus clientas.
Sin embargo, no he encontrado ninguna evidencia de que este sea uno de los motivos por el que alguna startup haya cerrado y en caso de que esto se haya sucedido, probablemente la empresa lo haya disfrazado como: "el mercado no estaba preparado para nuestro producto", o también "los clientes eran muy exigentes", e incluso "nadie sabía realmente el potencial que la empresa y sus productos tenían".
La solución del autor de estos puntos para este punto concreto es destinar recursos a atender a los clientes, capturando y respondiendo comentarios negativos para intentar comprender y solventar el problema del cliente.
Desperdiciar el dinero
Invertir el dinero de forma errónea es algo que puede sucederle a cualquiera, sin embargo, realizar un gasto ostentoso es algo que tan solo les sucede a gente que cree que sus productos se venderán por mucho más de ese dinero que están quemando y desperdiciando.
El caso que más recuerdo que encaja perfectamente en este punto es el de John Romero, fundador original de idSoftware junto a John Carmack y que se separó de este último para fundar una nueva compañía enfocada en dar una historia y una visión mucho más grandilocuente al videojuego creando Ion Storm. En el libro Maestros del Doom se cuenta la historia de este despilfarro, millones de dólares gastados y tan solo un par de títulos de poco éxito publicados finalmente.
Aunque la solución del autor se reduce a controlar el gasto, hay que diferenciar mucho lo que es gasto de lo que es inversión. El gasto hay que reducirlo al máximo pero la inversión no, la inversión se debe medir con respecto a su retorno (ROI), si tenemos una inversión de mil euros pero con un retorno a corto plazo de dos mil euros, ese es un dinero muy bien invertido.
Por ejemplo, los libros físicos que vendo en la tienda tienen un gasto bastante inferior si contamos el precio de la imprenta, pero bastante superior con respecto a los gastos de envío. En mi caso, la inversión combinada de la impresión y el envío es inmediatamente retornado por el precio de compra del libro generando un margen positivo en la diferencia.
No hay producto
Este es un error muy frecuente que se expresa siempre de formas muy diferentes:
- Tomar mucho tiempo desarrollando producto y no preocuparse de otros asuntos.
- Llegar tarde por estar desarrollando el producto perfecto y perder el momento de oportunidad.
Domocracy es una startup para permitir el control unificado y la interoperatibilidad de dispositivos domóticos. No obstante, tal y como menciona su fundador José Enrique Corchado:
Llegamos tarde, el principal objetivo fue desde el inicio lanzar una campaña de crowdfunding para financiar así los gastos de desarrollo del prototipo que teníamos.
Cuando conseguimos montar la campaña y terminar el prototipo era demasiado tarde, la plataforma de crowdfunding había cambiado sus condiciones y nuestra idea de sufragar el desarrollo no era posible, la plataforma se había convertido en un lugar donde las empresas presentaban productos completamente terminados, muchas veces para hacer estudios de mercado. Así que, al final, nos vimos obligados a pivotar si queríamos sobrevivir.
Fue demasiado para un equipo ya cansado tras 2 años de desarrollo, formación y búsqueda de financiación.
Moodyo también cometieron este mismo error, la plataforma que nació para convertirse en el Facebook de las compras, sus fundadores Álex Guerra y Javier Padilla dijeron:
Con Moodyo nos equivocamos en muchísimas cosas. La cagamos al elegir nuestro entorno cercano como primeros testers del producto, es gente que no quiere hacerte daño y, por tanto, no te cuenta la verdad.
Nos equivocamos al acudir a nuestro primer encuentro con inversores (Tech Media Europe en enero de 2011) gastando más de 600 euros en unas carpetas maravillosas impresas a todo color con una presentación que no había supervisado nadie y que, al final, tuvimos que tirar a la papelera y, para colmo, antes de validar el producto en el mercado habíamos gastado en registrar 17 dominios y la marca en España, Unión Europea, Estados Unidos, China, ...
Además, caímos en algo bastante común: centrarnos mucho más en el producto que en crecer. Deberíamos haber dedicado, como mínimo, el 50% del presupuesto y la mitad de nuestro tiempo a marketing y crecimiento. De hecho, en nuestro equipo tenía más peso el área de desarrollo que la de marketing.
Por último, el caso de Isbitech, una startup con un producto llamado IGI, un auricular capaz de captar la actividad eléctrica del cerebro, procesarla y convertirla en información útil que pudiese usarse para el diagnóstico de patologías cerebrales o monitorizar la efectividad de terapias o tratamientos.
Isbitech cerró principalmente por no tener inversión y cada uno de los participantes necesitábamos dinero para poder seguir. Más allá de eso, cada uno estábamos ya muy quemados de lo lento que se llegaba a avanzar, todo proyecto tiene que tener una fecha de caducidad si no se avanza.
Siempre nos faltó en el equipo alguien que supiese de empresas para organizar Isbitech de arriba a abajo, controlar las cuentas y supiese de finanzas. Los 3 socios fundadores no sabíamos para nada de empresas.
Ante estos problemas, el autor nos dice la importancia de contratar a un gerente de producto, establecer objetivos y cumplirlos. No podemos permitir que la perfección se convierta en enemiga del buen (o incluso mediocre) producto. Pero del mismo modo no podemos permitir que la desorganización, desconocimiento o las dudas nos bloqueen o nos dirijan por un camino incorrecto.
Conflictos internos
Construir un producto, llevarlo al mercado y convencer a los clientes para que lo compren es muy difícil y hacer todo esto una sola persona es casi imposible. Igualmente difícil es si hay diferentes personas con roles bien definidos pero sin coordinación haciendo cosas muy diferentes y remando en contra los unos de los otros.
El problema que puede llevar a cerrar algunas startups y de hecho ha cerrado varias es sin duda:
- La mala elección de las personas que nos acompañarán en el viaje de emprendimiento.
- La falta de coordinación entre los integrantes de la empresa incluso cuando su desempeño es incuestionable.
- Un mal liderazgo que cree fricciones y una mala comunicación entre las diferentes áreas de la empresa.
Como ejemplos tenemos a Syderis, una startup prometedora que desarrolló una mesa multitáctil que suscitó incluso el interés de Microsoft. Daniel Sánchez, fundador y responsable de márketing decía:
Normalmente ser socio de una startup es como tener una relación sentimental, siempre hay algún socio que aporta más que otro (dinero, trabajo, visión...) hay que tener claro, cuáles son las funciones de cada uno de ellos, y que pasará si a lo largo de la relación surgen problemas (y tenerlo previsto, por ejemplo, en un pacto de socios).
Hay que ser consciente que, cuando emprendes, todo pasa a un segundo plano y tu entorno tiene que aceptarlo.
La empresa echó el cierre cuando comenzaron a surgir problemas sin tener claras las funciones o roles de cada uno y quien está al cargo de solucionar los problemas que van surgiendo según del tipo que sean.
La startup Woutel también tuvo que echar el cierre por motivos similares. Woutel quería cambiar las reglas del sector hotelero en España, hacerlo más dinámico ofreciendo los mejores presupuestos a los usuarios de hoteles para una estancia determinada. León Lassovsky comentó:
Woutel cerró, evidentemente, por falta de ventas, pero este fue el resultado de la inadecuada gestión de recursos de la empresa: equipo reducido de dos personas y con diferencias salariales (uno de los miembros del equipo cobraba de la sociedad y el otro no tenía sueldo y, además, era el socio capitalista) o la imposibilidad de ampliar o mejorar el equipo (estuve buscando buscando un CTO cualificado desde el inicio).
También influyó el hecho de consumir recursos con distintos agentes y no haber sabido aplicar penalizaciones en caso de incumplimiento de resultados, subcontratar a una gran empresa el desarrollo tecnológico y, finalmente, dedicar la mayor parte de mi tiempo en resolver los problemas de los hoteles dejando de lado el marketing para captar clientes finales que usasen el servicio.
En este caso la imposibilidad de atender todos los problemas por falta de personal hizo que los socios se vieran desbordados. Seguramente la inversión del capital empleado en las empresas externas de consultoría y otras partidas de gastos podrían haberse bien empleado en tener más manos cualificadas para sacar el proyecto adelante.
Las soluciones propuestas por el autor pasan por proporcionar entrenamiento o asesoramiento en liderazgo para ejecutivos. Además de exigir la unidad o un plan estratégico como condición para que los ejecutivos permanezcan empleados.
Maquillar los datos financieros
He estado en un par de empresas donde los datos financieros a realizar por parte de la empresa la hacía el director financiero pero pasaban por el director antes de ser enviados a la junta directiva e inversores. No sé si puede constituir un delito en sí pero sí genera una desconfianza entre el ejecutivo del negocio y al junta directiva y de accionistas o inversores.
Creo que fue bastante sonado el quiebre y estafa de Jenaro García con su startup Gowex que hizo desaparecer 800 millones de euros.
La única forma de paliar este problema es contratar auditorías externas para dar mayor seguridad a los inversores y dar autonomía total para que el departamento financiero pueda atender directamente a los inversores.
Superado por los grandes
Hay empresas que han sucumbido a otras grandes empresas del sector porque tienen mayor potencial en barrer a pequeñas empresas del mercado donde quieren introducirse.
El caso de la startup Diapers contra Amazon lo ilustra bastante bien. Diapers se hicieron con una buena cuota de mercado porque descubrieron una forma de ahorrar espacio empacando pañales. Los enviaban a un coste mucho menor que sus competidores y ocupaban mucho menos espacio gracias a este sistema. Sin embargo, Amazon no quería dejarles esa porción del pastel y tras intentar sin éxito comprar su empresa, hizo competencia desleal amparándose en el pago del servicio Premium para poder poner a un coste ridículo los pañales.
El resultado fue que Diapers tuvieron finalmente que vender su empresa a Amazon. Amazon cerró esta empresa al poco tiempo de adquirirla y se quedó con ese mercado.
No hay mucho que se pueda hacer cuando compites con un grande del sector que tiene la posibilidad de vender a pérdida durante todo el tiempo que necesite con tal de eliminarte del mercado.
Mi único consejo sería intentar diversificar e intentar dar un valor diferencial al producto que sea difícil de imitar y que sea percibido por el cliente como suficiente para pagar más por él.
El autor del artículo sin embargo aconseja cautela, prestar atención a la competencia y cumplir con los objetivos del desarrollo del producto.
No hacer planes
Hay muchos fundadores que encuentran aburrida la realización de planes, realizar presupuestos, previsiones de ventas y en definitiva todo lo que implique hacer un ejercicio de análisis sobre qué se ha hecho hasta el momento, qué se ha conseguido y hacia dónde queremos ir, el coste que tendrá, los recursos a emplear y el dinero que se espera conseguir.
Establecer un plan es crucial para entender mejor el negocio, establecer precios, tener opciones sobre cómo monetizar el producto. Tal y como decía la startup Syderis:
El problema es pensar en inversión y no en el mercado. Los emprendedores estamos inmersos en esta burbuja de la inversión, pasando a ser valorados en mayor o menor cuantía según la inversión que hayas sido capaz de adquirir para tu negocio.
Con esto no quiero decir que captar inversión sea algo negativo ni mucho menos, solamente que la inversión no puede ser un objetivo, debe de ser un mecanismo para crecer y alcanzar los objetivos de venta o expansión.
Es decir, la inversión es importante cuando se necesita crecer pero hay que apuntar al mercado y a la forma de obtener dinero fuera de la inversión. Al mismo tiempo, Isbitech podrían haber anticipado sus carencias realizando un plan más detallado y pidiendo ayuda a gente con experiencia antes de encontrarse en un desarrollo tan extenso y sin fin.
El autor da como consejo elaborar un plan anual estratégico. No tiene porqué ser detallado, pueden ser líneas generales de qué se quiere conseguir que esté dentro de las posibilidades a conseguir por la empresa, conseguir que la empresa esté de acuerdo unívocamente en perseguir esas metas e intentar fijar objetivos a corto plazo que permitan acercarse cada vez más al objetivo.
Arrogancia
Hay líderes que cuando consiguen un éxito prematuro e inesperado comienzan a comportarse como profetas. El caso más ilustrativo es el de WeWork, si te interesa ver cómo surgió todo y llegó la decadencia puedes leer el libro The Cult of We o ver la serie de Apple TV+ que protagoniza Jared Leto llamada WeCrashed.
No obstante, no hace falta ir tan lejos, la arrogancia puede surgir incluso si la empresa no despegó de forma positiva pero se confía de una forma ciega en el producto.
La solución ante este posible problema es siempre mantenerse escéptico. Escuchar las críticas y aunque nos veamos tentados a responder inmediatamente para callar esa mala crítica, en su lugar, escuchar y pensar por un momento, ¿podría ser verdad lo que dice? La autocrítica nos puede ayudar tanto en lo bueno que nos dicen como en lo malo. Cuestiona a todos y a todo de forma inteligente, sosegada y paciente.
Conclusiones
Eso es todo. Sé que hay cientos de artículos que hablan de cómo hacerlo mal con tu startup, algunos indican 3, 4 ó 5 puntos, otros llegan a 8, 10 e incluso a algunos les da por categorizar más fino y llegar a 18 posibles causas de quiebra para las startups. Sin embargo, como dije al inicio, esos estudios se basan en el dato estadístico y no entran al detalle de casos concretos. Sé que muchas veces conocer el caso concreto puede no ser de ayuda por estar demasiado ligado a un momento, una persona y un lugar, pero igualmente, la experiencia y aprendizaje destilados por esas personas que comentan en un ejercicio de autocrítica su experiencia y qué harían de otra forma o incluso qué hicieron después para esta vez sí triunfar, son muy enriquecedores desde mi punto de vista.
Espero encontrar algunos más la siguiente vez, me queda la sensación de que podría haber nutrido el artículo con mucha más información pero ciertamente es muy difícil buscar información sobre startups y sus motivos de cierre.
¿Y tú? ¿Estás pensando en montar tu propia startup? ¿Te gusta fijarte en casos de éxito, fracaso o ambos? ¿Qué casos son los que más te motivas? ¡Déjanos un comentario!
